分析申通借道快捷布局快運一址兩倉兼顧快運和快遞國際貨代
據悉在2018年快運戰場是燃起濃濃的火藥味，而在大戰之前再跟大家聊聊申通快運。關于申通快運起網后的規劃路徑根據消息可以有以下幾個。
先說小目標：2018年日均的發貨量是不少于5000噸和2019年突破1萬噸，以及2020年達到18000噸。
對比一下安能、德邦、中通快運以及優速這幾家有代表性的競爭對手的當前業務量，此申通快運的這個小目標其多少還是有些保守的。如果能夠順利起網根據當前的市場增速，其超預期完成是沒什么懸念的。之所以采取“低預期”的策略主要是為了確保網絡穩定，亦同時積累市場的信心。
另一個規模中的愿景和目標則是申通快運爭取在3-5年內登陸到資本市場完成上市。在此之前也不排除向第三方獨立融資的可能。
再說“怎么干”：以產品為導向，轉運中心一址兩倉兼顧快運和快遞。
據悉申通借道快捷布局快運其主要是看中快捷的轉運中心和運力資源。而對于這個關鍵安排按照快捷給出的規劃路徑是對現有的轉運中心進行必要的改造和升級。
快運倉和快遞倉按“一址兩倉”模式規劃，快遞與快運貨量達到一定的程度后，統一規劃線路(二級倉直發)，以減少中轉頻率，提高效率。
轉運中心以中大包裹為主，小件、零擔貨物為輔，設計要同時滿足流水線、托盤、小件分撥三種狀態可進行操作。
在吳傳龍接盤快捷后出于當時樂觀的形勢判斷，在全國新建和擴建了數十個轉運中心，并采購了大批車輛。遺憾的是由于種種原因快捷的業務量并沒有達到預期，此導致產能過剩。因此，對快捷來講與申通合資做快運，一是借助申通的資本資源和平臺更快地實現業務上的轉型，以度過“寒冬”；二是借快運的貨量盤活自身的閑置資源，通過消化產能來降低成本。
從這個角度來看一址兩倉更顯用心良苦。既要確保申通快運的大包裹能夠順暢流轉，又要兼顧現有的快遞業務盡可能不受影響，能夠獨立運行。這種模式是否可行，相信雙方已經做好充分的準備，我們拭目以待。
最后很多人都關心的是申通快運起網后，快捷快遞會保留嗎？老鬼的判斷是會保留。
申通快運起網后，作為合資方和營運方的快捷肯定會抽調大量人力、物流和財力進行投入，但這并不意味著就此放棄“快捷快遞”這個已經存在了20年的老品牌。
對快捷來講參與運營申通快遞的同時，保持品牌的獨立性和完整性同樣至關重要。一來持有全國快遞牌照的快遞網絡越來越少，像快捷這樣在末端有著完整布局的網絡更是稀有；二來只有保持品牌的獨立與完整性，才有資格和砝碼去跟第三方談合作。
無巧不成書。“快遞+快運”這種雙品牌運作的模式，吳傳龍的“老伙計”陳加海在執掌全峰期間也曾操盤并輝煌過。與陳加海當時的牌面不同，吳傳龍手中的資源和活動空間更好、更大，并希望快捷能夠成功闖關。來源：國際快遞
