解讀新零售的本質及新零售對供應鏈的重構國際貨代
了解到過去一年多里熱鬧紛呈的“新零售”概念催生了一大批零售創新的項目，此嗜血如鯊魚的資本在這場商業變革中推波助瀾。然而，有些重構的場景能夠用錢打穿，而有些則只是證明了咆哮的資本在商業本質面前也只是一只被拴住鐵鏈的獅子。
就社會商業的整體而言，存在一個最底子的分工：出產者、流轉者、顧客。從產品或服務的供應者抵達顧客的一切中心環節統稱為流轉環節。商業革新的中心在于適應消費習慣或消費場景而重構流轉環節的中心通路（層級和形態）。從這個意義上來說，依據互聯網、物聯網等新技能而重構的出售通路不外乎在干兩件事：第一，做減法：重構中心通路的層級或許節點而最小化中心路通整體具有成本（TCO），通俗地說就是下降零售流轉環節的行業整體交易成本；第二，做加法：經過場景下沉或許場景交融，發明新的功效（Utility），讓產品或許服務的供應無限地靠近用戶的消費場景，完成供應和需求之間充沛的拌和，完成更多的轉化率和價值完成。正是在這個意義上，在我2016年6月寫的那篇依據互聯網的商業零售通路革新的萬字長文定了一個很不標題黨（性感）的標題：《劉億舟：互聯網+的實質是新通路》。是的，依據互聯網的商業立異只不過是提出了一個新的通路，是否行得通仍是得遵循以上的邏輯。
在《劉億舟：互聯網+的實質是新通路》這篇文章里提出過一個“場景切割理論”，其中心思想是：
一般來說，關于標品、輕決議計劃、輕服務、高頻、低價、功能性（非體會性）、計劃性、非即時性消費等，用戶更多地考慮成本和便當性，因而可以挑選線上購買。這一類消費場景的特色在于，用戶可以依據線上供應的信息快速地做出購買決議計劃，因而可以“先決議計劃、后服務”，由于風險也不大。
關于非標品、重決議計劃、重服務、低頻、高價、體會性、場景化、沖動性、即時性消費，用戶或許更多考慮環境體會、消費習慣和服務的體會價值等方面，因而或許更多會挑選線下到店消費。這類消費場景的特色在于，用戶必需求經過商家的互動咨詢服務深化了解之后才干做出決議計劃，也就是說要“先服務、后決議計劃”，或許購買的進程就是消費自身。當然，關于相對高價、風險相對較高的產品，假設決議計劃相對清晰且渠道可以經過必定的機制設計（如無條件退貨）消除用戶的決議計劃風險，那么也是可以轉移到線上的。
值得說明的是，以上差異線上、線下消費場景的各種維度并不需求一起建立，在這里只是為了總結歸納的需求而放在一起。別的，差異標品和非標品、輕決議計劃和重決議計劃并不是簡單就其產品的物理形態是否是標準化產品而言，而是就用戶的決議計劃心智而言。
從這個意義上來說，就出售通路的出口端（outlets,奧特萊斯音譯于這個詞）來說，如今熱鬧非凡的新零售（無人貨架、無人便當店等）只不過是依據互聯網和物聯網技能的消費場景下沉或許場景交融，經過場景下沉把需方和供方放到一個更加微觀的場景里面充沛拌和使他們發作強烈的化學反應，進步訂單轉換率，所見即所得！由于依據互聯網和物聯網的商業根底設施可以為顧客供應便當化、自助化的購買服務，一起也建立了產品或服務的供應者的硬銜接和熱銜接（非同于傳統出售方式下的軟銜接和冷銜接，從數據獲取的視點來說），然后完成了顧客購買行為和偏好的數據化，而數據化的聚合使得智能化成為或許，這使得經過數據重構人、貨、場，并進而重構供應鏈成為或許。依據智能設備和移動付出的新零售業態含糊了線上和線下的差異，完成了線下獲客線上付出閉環的場景交融。這就是今日新零售的實質。
然而，只是了解這一點是遠遠不行的。任何零售商業場景是否繼續建立，不只要看其是否存在用戶需求，更要看其相對成本功率是否可以繼續挺住。至少，以終極思想來看，其抵達規劃狀態下賬算得過來。用我在《泛同享經濟：當心掉進“有用剛需缺乏”和“有用供應缺乏”的雙重圈套》文中提出的“有用剛需”理論（有用剛需=痛點*爽點/成本*難度）來說，不只要考慮分子（痛點和爽點），還要考慮分母（成本和難度）。
關于時下熾熱的無人便當店和無人貨架，相同可以從產品和服務的有用供應以及單體規劃顆粒度是否具有最低規劃經濟功率要求的視點進行剖析。詳細來說就是產品品質、流量、轉化率、客單價、復購頻次等幾個維度，假設單體規劃在邊沿上是可以打平或許掙錢的，那么即便總部成本(overhead)暫時性高居不下而導致虧本也沒關系，由于只要該場景切割下具有足夠的訂單密度，理論上是可以盈利的。別的就是，這個場景切割與原來的零售便當店等出售場景應該具有足夠的場景區隔性以及足夠的價值替代性。
無人便當店或無人貨架其實并不是什么新物種，主動售貨機早就有了。主動售貨機、無人便當店、傳統便當店、大賣場只不過是消費場景切割下的不同零售業態。從零售通路的視點來講，其實質差異在于單點顆粒度不同以及相應的產品SKU巨細不同、掩蓋人群面積不同。其業態能否繼續建立，取決于在必定網點密度拐點之后(初期階段就不說了，虧就虧吧)，單點顆粒度是否滿意規劃效應，以及在該單點顆粒度場景下所決議的產品SKU(客單價、毛利、消費頻次)是否具有全網的規劃功率。立異性技能假設不能底子性的改動用戶體會，然后添加新的用戶功效價值，都只能看做是改動成本結構的努力，而這種努力，是否具有持久的商業合理性，則取決于單點顆粒度規劃是否適中以及相關品類的挑選是否與該消費場景匹配并可以攫取較高的毛利。有人或許無人自身不是實質地點，節省了某一方面的成本，必定一起也添加了別的的成本，最終要看整體的相對成本功率。
所謂的“新零售”與傳統零售比較來看，可以從以下幾個維度進行差異了解。
“挖礦理論”與“倒U形曲線”決議下沉程度和節點顆粒度
任何生意，回到實質，都要衡量投入產出比。實踐中，挖礦也是如此。極點地假定，假設挖礦的成本為零，那么，每一寸土地都可以被稱之為“礦”。而實踐的情況是，挖礦必定是有成本的，所以只有在密度、礦石價格、發掘難度等方面符合必定標準的地方才干被稱之為“礦”。
關于無人便當店或無人貨架而言，需求依據詳細的場景所決議的產品品類的轉化率、消費頻次、客單利（毛利）、用戶基數等參數評定詳細某個“礦”的價值等級。因此，在實踐運營中，一般需求依據這些參數倒推選點的策略（比方無人貨架要求100人以上的公司等），一起還需求考慮過分下沉所帶來的碎片式補貨、轉化率不行等帶來的成本添加和資源過于渙散而導致的存貨成本添加等因素。在詳細的場景下的貨損尤其不能忽略。
從投資人的視點來講，需求從更大的格局考慮無人便當或許無人貨架這個雜散于實踐消費場景中的碎片化場景的萃取成本是否可以被增量場景轉化所帶來的毛利所抵消，然后判別這個礦是否是一個優質的礦產。
關于一切的經營場景來說，只要存在物理空間，其結尾的這個物理的點位，就不行避免充當著兩個功能：流量節點、物流節點（筆者曾撰文《嘿客店失利的底子原因在于究竟是作為一個流量節點仍是物流節點這個定位不清晰》）。就流量節點而言，其周邊用戶基數、密度、與該場景匹配的詳細產品品類（類SKU）及其客單價決議了相應的轉化率。就物流節點而言，其可以儲存產品的容量決議了可以捕獲一切隨機發作的場景化購買需求以及相應的補貨成本（這一點有點類似于財政學中的存貨模型，單次訂購量多少最好？單次訂購量越低，存貨成本越低，但訂購次數添加，然后訂購成本添加），運營中需求在SKU、品類單價、布點密度、轉化率之間尋求最優平衡點。
一般來說，一切的物理經營空間都存在一個類似的“倒U形曲線”：即跟著SKU或經營面積的上升，坪效也跟著上升，但抵達一個拐點今后，跟著SKU或經營面積的上升，其坪效反而下降。
所以，從實踐運營視點來看，結尾出售端口的顆粒度（下沉程度以及單點位的物理存貨容量）。一般來說，點位下沉越兇猛，對場景的靠近度越高，轉化率越高，但資源（包括存貨）越被打散（資源虛擬化不行），結尾SKU容量有限，有或許導致需求和供應存在時刻和空間上的錯位，然后導致有些需求如流星劃過夜空未能被有用捕捉。比方A辦公室貨架還剩下三包方便面，可是B辦公室有人想買方便面卻缺貨。一起，作為物流的節點，過分下沉，存貨會過分打散也或許意味訂單轉化率缺乏的情況下，存貨壓力會比較大。
總結起來，無人便當尤其是無人貨架并不是下沉得越兇猛越好，實踐運營中，需求在場景貼合度、SKU豐富度、存貨容量、補貨成本、資源虛擬化、掩蓋用戶基數等多個因素之間找到最優或許次優的平衡點。這就好比，有一支戎行，食堂究竟應該以團部、營部、連部仍是排部為根底建立，相同取決于以上這些因素之間的均衡。
個人覺得，目前有些無人貨架項目在成本的泡沫下違背了商業常識，完成了沒有質量的數量擴張，在區域或許網格內訂單密度不行的情況下無法過分燒錢地堆積資源密度，然后使得前期花錢功率太低。不只如此，由于不行繼續的燒錢方式和過錯的運營策略使得即便花了錢，也無法給用戶供應繼續而優質的服務體會。因此，創業者在運營中需求在務虛和務實之間找到平衡點，過分地2VC而務虛只會消耗前期的高能錢銀。新零售下沉的程度以及節點顆粒度的挑選要依據以上邏輯挑選相對成本功率最高的平衡點。所以，實踐中，有些下沉到辦公室的無人貨架最終仍是退守到一棟樓的入口，就是這個邏輯。
關于這一點，感興趣的朋友可以參看《九軒成本劉億舟：沒有質量的數量擴張是沒有意義的》和《劉億舟：筆直范疇的O2O要“深溝高壘”》兩篇文章。
在實踐的商業環境中，買賣雙方存在信息流（訂單）、資金流（付出）、物流（配送）、服務流（體會）四個中心要素。在新零售場景下，由于移動付出方式的充沛發育，信息流和資金流（統稱商流）的執行成本變得極低，而物流則由于產品供應推至用戶面前的詳細消費場景而內化了，顧客感觸不到了。但顧客看不到或感觸不到不代表不存在了。
不管商流怎么改變，有兩點基本常識不會變，那就是：
第一，從產品的出產方至最終的顧客，物流的直徑逐步削減（與河流的集合進程恰好相反），因此，越到結尾物流的顆粒度越小。
第二，在存在時刻差和空間差的情況下，在物流配送方面，時效性和成本是一對天生的矛盾。在新零售的場景下，由于結尾相對渙散，所以越到終端，落在某個網格或許某條線路上的訂單（訂單密度）越少，要保證用戶體會（時效性）就不行避免要獻身成本，反之亦然，要下降成本，就不得不忍受更長的時效以完成必定程度的集單。但明顯，關于需求將產品直接推送至用戶面前然后完成“所見即所得”的下單方式而言，很難以獻身時效性的方式來完成必定程度上的集單。
這就意味著，在整體訂單量不行的情況下，渠道要保證前期有限用戶的體會，必需求獻身成本而完成資源密度（分倉或許前置倉的方式）超前于用戶訂單密度的發育。渠道要度過這個過渡圈套就需求燒更多的錢。所以，從進步花錢功率的視點來講，項目前期盡或許按照同城化、區域化、網格化的邏輯進行布點布局。
在《互聯網+物流行業發展演化的底層邏輯》一文中，劉億舟提出了物流分散的16字法則，即“分段運送、主干優先、分級集結、降維分散”。
不管新零售仍是傳統零售，從物流分散的視點來看，從主干運送到結尾配送是一個直徑（或顆粒度）不斷變小的進程。一般越是城際主干物流，運送距離越長，選用的運送工具的維度（容量）也越大，相應地單次運送的總成本也越高；而越是挨近終端，運送距離越短，選用的運送工具也越輕量化，單次運送的總成本也越小。做個極點假定，假設任何點對點的物流成本是零（假設具有一個時空之門），那么點對點直達必定是最高效的。但實踐的情況是，產品從源頭向結尾分散的進程中需求不斷地“降維”，表面上來看，這種情況下物流節點的分段一點也不“開門見山”，但這確實是保證大批量貨物分散時整體成本最小化的一種組織。
在新零售場景下，出售通路自身被扁平化了，但物流的組織自身相同受以上規則的左右。在前期訂單密度沒有起來時，為了保證配送時效性，必需求建城市倉、區域分倉甚至前置倉進行密度掩蓋。所以，關于新零售業態來說，從0到1的進程應戰不大，真實的應戰在于1到10和10到100的進程，由于這個進程中訂單密度還沒有抵達必要的規劃點，可是為保證用戶體會，相應的物流分級又必需求提早必定程度上發育起來。這個進程需求消耗很多的資金去進行供應才能建造，而這種才能建造需求訂單密度充沛發育之后才干逐步攤薄其成本。所以在這個階段，單體的新零售創業項目簡單遭受在干線、城配環節自身就具有供應鏈協同功率的零售巨子的擠壓。
了解物流16字法則的要義在于，關于新零售的創業項目來說，不管結尾的零售出口是什么，傳統零售和新零售在干線和城配環節的供應鏈協同效應是天然的，由于行業的事務演化必定是沿著成本最小化的方式進行的。從這個意義上來說，廣義的新零售還必須包括對上游供應鏈的重構，即出于結尾出售出口的新零售業態作為DSP（需求方渠道）需求強有力的SSP（供應方渠道）的支撐才干真實把成本降下來，也才干夠繼續。至于做DSP的能否也能一起把SSP一體化做起來，這取決于渠道能否在短時刻內快速把區域內的規劃做起來，以至于自營上游供應鏈也不顯得太不合時宜（具有規劃效應然后把成本降下來）。關于這個結論的后續解讀，相應難不倒業內人士了。
從行業邏輯來說，新零售的邏輯是建立的，這是場景下沉和場景交融的必定趨勢，無非是下沉到哪一個顆粒度而已，這個需求依據上文剖析的邏輯在詳細的運營中尋求平衡點。關于無人便當店和無人貨架等新零售項目而言，其邏輯是否建立主要要看三個方面：第一是要看新零售業態在其地點的筆直場景與其他零售業態的場景是否有必定的場景隔離度（即新零售業態作為一個筆直場景業態不被傳統零售業態所掩蓋）；第二是要看其單點規劃經濟是否具有相對成本功率，即單點的毛利是否足以掩蓋貨損及其單點的配送成本，看其全網的規劃效應是否可以跑贏傳統的零售業態，一般全網的規劃效應跟著網點密度的進步是顯而易見的；第三是增量的新零售業態是否與原有業態具有相生相融的才能，然后進一步進步坪效或許人效，然后在市場上具有較高的商業功率和市場競爭力。
就個案邏輯而言，新零售項目能否跑出來，取決于其所選定的具體場景的相對成本效率、團隊運營能力、融資的能力以及供應鏈整合能力，最重要的是，是否能快速做大規模以反向整合高效的供應鏈或借助已經相對成熟的供應鏈。但對于新零售項目來說，如果不掌控供應鏈能力，只是沒有壁壘地布了一些末端點位，其實也只能等著具備零售供應鏈能力的巨頭來收割。而對于創業者來說，要么“上島”，要么“上岸”，最怕兩者都不是。
無論是新零售還是傳統零售，總體的通路效率才是核心。新零售作為增量的消費場景，必須要和傳統零售結合起來，在供應鏈協同的同時，通過數據驅動的精細化運營改造和提升傳統零售的效率。來源：國際快遞
