分析末端網點面臨的矛盾 最后一公里的解決方案
時至今日，每天有近300萬快遞員在全國各地派送著1.4億個包裹，每年還在以30%的速度增長，根據飛時達快遞預測還將持續增長8-10年，隨著包裹量的爆發式增長，快遞行業的各方矛盾和問題愈發凸顯，而最難、最突出、最無解的問題就在最后一公里。首先是快遞末端網點環節。不管是順豐的自營形式，仍是三通一達的加盟形式，末端網點都面對著同樣的對立：
1、包裹量比年增加而人力資源卻極度稀缺
純勞動密集型的末端配送，高度依靠人力。包裹量的增加對應著對人力資源需求的上漲。但一方面近年來跟著互聯網本地生活服務的興起，各同城即時配渠道吸走了許多運力。
依據各即時配渠道官網顯現，閃送具有超越48萬騎手，蜂鳥配送300萬，點我達200萬，美團騎士日活騎手50萬，依據美團和蜂鳥訂單量對比(美團2100萬單/日，蜂鳥450萬單/日)，預計美團總計騎手數量也是數百萬級別。他們不但吸走了許多存量快遞員，增量部分，也往往比快遞公司更具吸引力。這么多運力渠道一同哄搶有限運力，天然造成了快遞員極度稀缺的局面。
另一方面，快遞配送強度大、各種目標考核嚴厲，并且因為快遞的特性，很難有休息日。關于越來越多的90后年輕快遞員來講，這天然就是一份很難讓人安穩的工作。
2、服務要求越來越高而服務難度卻越來越大
跟著經濟開展科技進步，越來越多的互聯網生活服務渠道挖空心思給用戶供給最極致的服務，也培養了消費者對消費和服務的高預期。各大快遞公司為了搶奪商場，也紛紛對末端網點提出了各式各樣、越來越高的KPI目標：時效、簽收率、星級服務、上門服務等等。
然而絕大部分末端加盟網點卻并不具有如此強的辦理和服務才能，缺乏有用的激勵機制、生長機制，以罰代管是遍及手法，所以快遞員流失率都在30%以上，而包裹量對應需求的快遞員卻越來越多，保持安穩配送都難，又怎樣有才能供給這么好的服務呢?
3、場所需求越來越旺而適宜的場所資源卻極端有限
這在一線和靠前的二線城市尤為明顯。因為快遞包裹量的持續上漲，對場所的要求也越來越高。但各種商業業態充分開展的這些城市，租金也逐年上漲且競爭劇烈，快遞網點想要找到租金適宜且能適應包裹增加的場所，將會一年比一年難。即便目前場所適宜，也很難適應三四年今后的開展。
除了以上一切快遞公司都會面對的問題外，還有一個問題在三通一達系統內尤為明顯：各品牌末端網點同質化競爭，把贏利揉捏到臨界值，一切網點都難以生計。
在三通一達系統內，除總部品牌外(三通一達也無太大差別)，末端網點能供給的收派件服務徹底相同，同一區域各網點之間唯一能夠比拼的就是價格，而占有了包裹量70%以上的電商客戶對價格極為敏感，所以各網點還不得不拼，而犧牲掉的，則是自己的贏利。
前文提到快遞公司的各種KPI考核越來越嚴，投訴罰款居高不下，每天送的數量越來越多，收入卻不見增加。此外，配送過程中天然和用戶存在時刻錯配，單量少的時候還能夠經過快遞柜、門店代收、水表箱等各種途徑處理，跟著包裹量的增加，這些途徑現已很難滿足派送需求，隨之而來的就是延誤或投訴。
快遞網點很難，快遞員很苦楚，然而終端的用戶也并沒有多么舒服。因為快遞員配送時刻不確定，用戶終年存在人等貨或許貨等人的問題，這給用戶造成了很高的時刻成本和交流成本;如果想削減等待，那就有必要去各種快遞柜、代收點自提，近年來因為快遞員配送單量上漲難度加大，許多時候快遞員甚至徹底不交流就直接把貨送至代收點讓用戶自提;從快遞服務合同角度來講，用戶現已快遞全程付過費了，憑什么要求用戶來承當最終的取貨成本呢?以上三個環節的問題，環環相扣。任何只重視一環的處理計劃，都只會加重另外兩環的問題。
舉個比如：如果答應快遞員不經答應把貨送到代收點或快遞柜，那用戶將再也無法享用送貨上門的服務，最終用戶只會轉向能供給更好服務的順豐、京東等品牌，其他品牌將走到止境。但若只簡略要求快遞員全部送貨上門而不供給更好的計劃，也同樣會導致快遞員配送難度成倍增加而成倍流失，最終傳導給快遞網點的仍然是災禍。
多年來，各種最終一公里處理計劃層出不窮，力圖處理末端的痛點。這些計劃基本可分為三類——
第一：門店代收類，如菜鳥驛站等，經過為便當店等供給一套包裹辦理的SaaS系統，讓便當店敞開空余場所給快遞員代為存放無法妥投的包裹，并向快遞員收取必定費用。
因為便當店的包裹處理量才能有限、且能取得的快遞贏利菲薄，一般便當店主只把快遞作為店肆引流的手法，難以為快遞員供給全面的包裹托管服務(如投訴處理、送貨上門、開箱驗貨等)，所以這類處理計劃只能作為快遞員配送的補充手法，無法系統化結構化地處理末端派送難題。
第二：快遞柜，如豐巢、速遞易等，經過在小區等場景鋪設智能收貨柜，為用戶代收無法直接收取的包裹，并向快遞員按投遞次數收費。
但一般來講，用戶經過快遞柜代收都是在快遞員無法或不愿按用戶需求完成配送情況下的被迫選擇。快遞柜形式的本質和門店代收相同，為快遞員服務、向快遞員收費，并不是基于用戶需求考慮的處理計劃。當然，客觀來講，這個計劃的確在當前條件下處理了末端派送的許多難題。
第三：專業快遞超市，如菜鳥專業點等。
這類形式經過直接與末端各品牌快遞網點合作，越過了快遞員環節，站點與快遞網點直接交接、結算，并承當客訴、罰款等包裹責任，如果站點滿足密集，快遞網點在區域內可節約許多快遞員、下降辦理成本。
以上三種計劃，都在必定程度上處理了末端難題，但也都有一個共性的問題：都是從快遞公司提高功率的角度動身，卻并沒有考慮終端用戶的需求，用戶對快捷生活的追求是不可逆的，不管是小區門口的代收點、仍是單元樓下的快遞柜，對用戶而言20米和100米并無本質區別，都需求動身下樓或自己帶回家，這些都是讓用戶不夠滿足的。商業規則告訴我們，如果一個商業形式無法讓終端買單的用戶滿足，這樣的形式注定沒有生命力。
如果要讓終端買單的用戶持續滿足，有必要要在原有成本條件下讓用戶享用上門服務，讓包裹與用戶零距離。基于此考慮，第四代處理計劃應運而生——同揀共配+快遞小盒形式，如菜鳥小盒、享收小盒。來源：國際快遞
