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“剪刀手”的UPS
如果你是一位工廠的老板，當你打算將某些業務流程外包時，UPS（United Parcel Service of America， 聯合包裹服務公司）的名字是否會躍入腦海？
產生這樣的聯想，目前看來還有些難度。
事實上，這家以快遞起家的百年公司，正試圖在中國大力推進更高附加值的服務——供應鏈解決方案。
一家位于蘇州的電腦工廠就已嘗到了這種服務的甜頭。
原先，這家工廠的零配件供應商與下游渠道商皆來自亞太各地，資源相當分散且難管理。UPS的做法是，幫助工廠在其附近的UPS物流中心設立管理倉庫，并定時地幫其補貨。
具體說來，UPS將在倉庫中運行一套信息系統，實時監控零配件的庫存動態，并與工廠約定補貨周期。如此一來避免了因缺少某種零件而耽擱生產的狀況。
這僅僅是第一步。當工廠將電腦生產包裝完后，UPS則讓其在物流中心另設一個倉庫。在這兒，UPS按客戶要求將不同的產品分類存放，一旦國內外渠道商下單，UPS便用各種運輸模式將貨物直接從倉庫送至渠道手中。這樣一來，工廠的運作效率便大大提高。
對UPS而言，它向客戶收取的是涵蓋倉庫租金、信息系統維護及管理人員工資在內的供應鏈管理費用。
在過去幾年中，UPS正竭力使有形的物流、無形的資訊及復雜的資金流同步協調，環環相扣地共同運作，從而打造出一套完整的解決方案。UPS眼下要做的，就是將這項業務迅速在近乎空白的國內市場鋪開。
在UPS中國供應鏈業務運營副總裁黃毅民看來，眼下的國內企業更注重簡單的倉儲管理和運輸，換言之，企業更關心短期的成本下降，“這是一個比較初級的階段。”“從戰略角度看，企業應考慮整條供應鏈的優化，包括發貨商、物料管理、生產、倉庫管理、物流乃至售后服務，從供應鏈角度提升效率，進而提高整體的競爭力。”
技術型的幕后管家
一直以來，UPS努力塑造著“準點到達”的公眾形象。通常情況下，快件在前一天傍晚寄出，后半夜在“世界港”處理，第二天凌晨便被送至目的地城市。拂曉前，快遞員就能將快件送至收件人。這在過去常常需要幾天，甚至十幾天的時間。
這只是UPS利用信息技術推進業務的一個細節。事實上，UPS每年在技術上的投入高達10億美元，UPS認為，技術上的變革，能夠使其在復雜多變的商業環境中生成了核心競爭力，也為其全球供應鏈的開展提供了最基礎的支撐。
譬如，UPS開發出一款名為WorldShip(r)的軟件，通過這一工具，UPS每天處理的包裹中95%以上的信息都由客戶通過電子手段傳回UPS，使其能快速地處理1500多萬件包裹。如今，UPS已擁有近10萬個用于收集包裹數據的資料收集器，8700臺服務器將位于全球的近15萬個工作站有效地連接起來。
此外，UPS還研制出手持式掃描打印設備，它除了本身的掃描功能外，還能同時印刷包裹上的分類標簽。當一個包裹經過掃描打印設備的操作后，下一位操作手可以在讀到標簽的第一秒就知曉該包裹下一步的準確流向，從而大大節省了操作時間，降低了經營成本。今年，UPS希望每天能使用這一設備處理150萬個包裹，并在明年將這一數字提高到310萬。
“就目前階段看，信息化程度的高低對物流企業至關重要。”北大縱橫高級合伙人閔昱表示，“不難理解，物流公司要在短時間內迅速完成三流的統一，靠的就是信息系統。”
供應商庫存管理（VMI）業務由此直接拓展而來。據了解，UPS曾幫助一家無錫的硬盤制造商打點每天存貨達5億人民幣的VMI倉庫。具體說來，UPS的看板系統與客戶的ERP對接，以此來管理160家供應商，每一小時就產生一個訂單。在這個基礎上，客戶的物料采購、與供應商的結算、人事安排統一由UPS提供整體的解決方案。
如果說VMI業務相對直觀，那么UPS的物流金融業務則將信息技術運用得更加巧妙。
2007年底，UPS將海外流行的“全球供應鏈金融方案”引入中國。公司的初衷是，為規模較小的企業提供融資及風險管理等一系列供應鏈金融服務。
具體說來，UPS與上海浦東發展銀行、深圳發展銀行及招商銀行合作，為銀行提供企業的庫存及物流信息，銀行則根據UPS提供的信息對企業進行評估，評估合格后便放款給企業。換言之，負責執行的UPS融資公司（下文簡稱：UPSC）將利用其技術和信用度，為企業與合作銀行提供雙保理服務。
“企業在倉庫中的每一筆物料進出，我們都會將信息提供給銀行。銀行也可以登陸UPS的系統查詢。系統在入庫出庫等風險點上都有實時監控，銀行幾乎可以高枕無憂。”黃毅民認為。“對UPS而言，在利用信息系統幫助企業融資的同時，我們也為企業做了倉庫管理。同時，任何進出倉庫的運輸也都由我們完成。”
另一方面，在物流與信息流、資金流的同步協調過程中，客戶只需與UPS一家服務商聯絡，“這也大幅降低了客戶的溝通成本”。
對資金鏈相當脆弱的中小企業來說，使用這項服務后，平均3個工作日便能拿到貨款的80%，而此類業務的賬期通常在兩個月。
UPS曾為國內的一家電子企業提供“采購融資”服務。當企業購進原料時，UPS頻頻向銀行遞送報表，告知貨物的流轉情況。根據報表，銀行拆借出款項讓企業用作采購。待企業生產出成品發往美國后，UPS憑借對美國市場的熟悉，再次向銀行擔保了海外買家的信用。于是，貨一發出，銀行便開始實施保理業務，國內企業得以迅速進入下一訂單的生產，現金流轉速度大大提高。
事實上，UPS在美國有自己的銀行，融資的操作方式十分靈活。但在金融管制較多的國內，公司只能與銀行合作開展融資業務。
在物流金融尚不普及的國內，UPS時常充當著協調者的角色。譬如，公司需要幫助客戶設計出符合財務審核要求的構架，在此基礎上嵌入物流服務，并在每個節點作出量化評估。之后，UPS方面指導銀行審批整個流程，再告訴客戶需要補充改進哪些材料。
隨著供應鏈金融在國內的逐步推進，UPS基本確定了潛在的客戶類別——大陸地區以電子與紡織企業為主。然而，外貿型的紡織類中小企業往往利潤較低，對成本的增長比較敏感，要他們放棄原有物流商，將供應鏈轉向收費昂貴的UPS，實在有些強人所難。
在現階段，UPSC特殊的“橋梁作用”只是增加UPS與同業競爭時的砝碼。當下，它要考慮的則是如何將金融解決方案同物流方案更好地結合。
供應鏈上的“剪刀手”
為了讓自己提供的物流解決方案能夠更加吸引中國客戶，USP在耗資1.25億美元建設位于上海浦東機場的國際轉運中心后，2009年，UPS計劃“繼續在中國進行戰略投資”，包括建設位于深圳的新轉運中心，用以取代目前位于菲律賓原克拉克空運基地的轉運中心，成為UPS在亞洲最主要的轉運中心。
按下價格不表，人們對物流的需求，主要集中于“速度”、“精準”以及“完好無損”。
為了在上述三個維度上有突出表現，大型物流公司往往極為重視分揀中心的投資和創新，他們希望這些設備猶如愛德華剪刀手，總能把一切的混亂，化為整齊和美麗。
對企業客戶而言，這道分揀流程既縮短了運輸周期，也降低了物流成本。黃毅民舉了這么一個例子：一家國內的電腦廠商要將產品運至美國各地的零售點，傳統方式是通過海運或空運將貨物送至美國的港口，在當地設立倉庫，再將產品用快遞方式運往各個渠道。而上馬分揀中心后，前端的大宗貨物運輸與后端的小包裹派送便能結合在一起，換言之，貨物到達美國的港口后，經過分揀直接進入UPS的快遞派送網絡。這樣一來，企業就無需在美國設立任何分泊中心，從而直接降低了成本。
不過讓更多公司覺得美妙的是：UPS的“剪刀手”像愛德華一樣有思想，可以為一些公司的國際化出謀劃策。
UPS曾為美國的一家IT企業做過類似的咨詢。兩年前，這家公司打算進入中國市場，而它對中國的了解近乎一張白紙。由于這家公司之前與UPS有快遞上的合作，UPS便為客戶提出“在外高橋建立分泊中心”的建議。
“一方面，外高橋保稅區的各項條件優惠，沒有立即征稅的需求，可以緩解資金鏈壓力；另一方面，UPS能為客戶提供庫存管理服務，包括供應商管理、提貨、派送等一系列業務。關鍵在于，UPS使得海外客戶迅速到達了中國市場，從投入產出比上看十分經濟有效。”
另一位加拿大客戶的例子進一步體現了UPS的“全套解決方案”。這家加拿大公司規模很小，主營業務是新娘頭飾。一天，客戶找到UPS，希望公司幫它將業務擴展到美國。UPS的做法是，先將客戶的整個庫存用一次報關的方式運往美國，直接存儲在倉庫里。接著，它開始接收來自美國各地的互聯網訂單，再將包裹發送出去，并代替客戶收錢。最后，UPS將收到的錢存到客戶的銀行賬戶里。
為此，近年來，UPS在全球范圍內并購了20多家與供應鏈相關的公司，其中包括十幾家物流和分銷公司，11家技術公司，2家銀行與一家航空公司。
物流商的“第二職業”
不過，UPS似乎并不滿足于此。
如今，它正試圖將服務的觸角向縱深延伸，其中最為著名的，莫過于這家快遞公司的“第二職業”——售后維修服務。
在黃毅民看來，售后服務是供應鏈中最為復雜的環節。比較有名的例子是，UPS在路易斯安那為東芝筆記本設立了9萬平方英尺的維修基地，UPS每月在該基地為東芝維修約8000臺筆記本電腦。將巨大的維修成本轉給UPS后，雙方都成了贏家。
事實上，只要8名經過培訓的UPS員工就能承擔所有的維修工作，維修周期與成本大幅降低的同時，用戶的忠誠度也相應提高。
對UPS而言，這項服務其實并不是看起來這么簡單，“背后必須有一個強大的系統提供支持。”
“在庫存管理站中，你必須弄清楚哪里可以找到特定的配件。如果缺少零部件，你就得知道從哪里去拿貨，怎樣在很短的時間內送到維修基地。此外各零售點的電腦也必須在固定時間內送至維修點。因此，售后服務在供應鏈管理中的價值含量最高。”
事實上，較之東芝的售后服務，UPS為SGI提供的服務則更為復雜。
SGI是一家可視化與存儲解決方案廠商，其客戶遍布全球各地。原先，SGI親自管理著全球的備件支持事務，盡管投入了巨大資金來平衡客戶需求與庫存量，但管理的復雜性還是使公司在向全球客戶快遞服務備件上遭遇效率與成本的難題。
對此，UPS的方案是為其建立一套新的分銷模式。具體說來，UPS先在路易斯安那的物流信息中心為SGI設立了3萬平方英尺的倉庫，SGI在那兒存放了6.5萬多種備件。接著，UPS將SGI分布在美國與加拿大的現場庫存點連接成網絡，保證這些地區的員工能在2至4小時內響應當地的客戶，并方便了庫存的流轉。在此基礎上，UPS為SGI在全球范圍內運送備件，這些備件統一從路易斯安那的倉庫發出，平均每月的運送量達7000個。
在此基礎上，UPS為SGI的分銷系統增加新的價值。譬如，UPS讓SGI的工程師在需退回的零部件上貼上預先打印的標簽，零件只需留在UPS的任何收取點即可。
事實上，標簽上涵蓋了各種詳細信息，當故障零件到達位于威斯康辛州的制造中心時，維修人員通過掃描器可迅速讀出標簽中的故障信息，從而提高了備件管理的可見度和精度。
在亞洲和拉美地區，SGI則利用UPS的快遞網絡及庫存點來分送備件，同時，UPS還為拉美地區客戶提供部分SGI產品的修理服務。
不難發現，越是復雜的供應鏈服務，對物流、信息流及資金流同步協調的要求越高。這種“三流合一”也構成了UPS的核心競爭力。
如果你也在尋找你的第三利潤源，那么不妨思考一下：我的供應鏈上的哪些環節需要改進？是否能像東芝那樣，將某項費用從成本基數中去除？如果無法進行成本替換，那么能否在時間或空間上降低成本？進一步說，能否對公司的業務進行重新設計，從而節省技術或服務資源，提高資源的使用效率？
基于這個前提，一家第三方物流服務商，又可以帶來哪些價值與變革？
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