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大廈之基

　　綜上，上述四個方面也就構成了航空公司服務治理體系，總結一下：就是以服務委員會作為核心決策機構、服務治理部分為日常業(yè)務承接、質控部分為抓手構建的治理組織架構為骨，跨境鐵路國際物流，通過手冊程序等標準文件形成體系的脈絡，輔以績效指標，實現服務質量治理的PDCA循環(huán)，從而終極實現服務的體系化、循環(huán)化治理。

　　再次，職責清楚的體系組織框架。有了目的，有了文件，自然需要有承載職責的組織，在國內現有服務治理體系實踐中往往采取服務委員會的形式作為公司層面服務治理的最高決策機構，然后通過設立公司服務治理部分作為日常業(yè)務治理部分，負責公司服務戰(zhàn)略分解與下發(fā)，日常服務質量治理、服務創(chuàng)新策劃等，然后在主要服務保障部分（客艙、地服、營銷）設置二級服務治理部分，承接公司服務治理要求與監(jiān)視部分服務運行。而主要的工作機制，簡單的說就是，公司層級以服務委員會為核心，各級服務治理部分為抓手并輔以會議與項目組的形式將體系化落實。

　　最后，服務治理體系的評價機制。上文提到服務治理體系的主要聚焦點在于服務質量治理。因此，服務質量的各項指標就成為評價治理體系效果的硬指標，比如：投訴率、滿足度、各層級的監(jiān)察數據等，所以，在體系建設過程中，相對公道的制定各層級的指標，對于體系運轉有較為直接的影響。

　　其次，體系化的服務治理文件。為了實現體系建設目標，必然需要通過體系化的治理文件，明確職責、機制、流程等，而這里所說的體系化即ISO9000的相關體系標準，鑒于行業(yè)關于ISO9000體系的研討已經很多，這里就不再板門弄斧了。只是夸大，在這文件體系中，公司層級的服務質量治理手冊是重中之重，在此需要闡明服務治理體系的目的以及具體治理部分的責權。

　　后面計劃將通過兩到三篇文章，具體講講標準體系、治理職責、指標設定中的關鍵點，希看能給予大家更多的幫助，敬請期待！

　　作為這個系列的第一篇文章，今天我還是想從整體層面來說說什么是服務治理體系。既然說到一個治理體系，它必須往回答以下幾個題目：體系目的是什么？框架由哪些組成？運轉如何開展？評價標準是哪些等等，下面我將結合我的理解給大家逐一道來。

　　在近幾年民航服務重點工作中，服務治理體系一直是局方關注的重點，體系化建設是服務治理的基石。相比于幾十年不中斷建設提升業(yè)已完善安全治理體系（SMS）而言，服務治理體系建設在行業(yè)開展內開展的時間不短但是整體進度層次不齊。其中，大型航司的開展較早較為完善，而中小航司限于資源與精力，推進效果并不明顯，而行業(yè)內對這方面的專題論述也較少，因此，我想用系列文章的方式分享自己對服務治理體系的理解與建設經驗，希看能對開展服務建設的朋友們有所幫助。

　　首先，什么是服務治理體系？簡單的說是為了實現公司服務戰(zhàn)略而通過體系化的服務治理文件、職責清楚的服務治理組織與順暢的治理流程有機結合而形成的治理機制，從而實現航司服務戰(zhàn)略的落地。其中，目前主要航司服務戰(zhàn)略的核心還是服務質量，因此，治理體系的主要聚焦點也在服務質量治理方面，即對于航司服務保障流程正常運行與不中斷評價、優(yōu)化。（有朋友說到了服務定位、服務文化與體系的關聯(lián)，由于本文的重點在于建設體系，所以簡單的說一下，服務定位是服務戰(zhàn)略的一部分，服務文化是企業(yè)價值的衍生，而體系是戰(zhàn)略的承載，所以本質上體系無法形成定位與文化，只能是對現有定位與文化的落實與促進，因此，體系雖好，也不是萬能。）

，國際物流

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