國際快遞國內經轉分析中國快遞企業走向國際市場的四種模式特點
目前中國上市國際快遞國內經轉快遞企業“出海”可以簡單地總結為“直營的歸直營，加盟的歸加盟”這兩種模式，即順豐在國際市場依然是延續國內直營體系，而通達系在國際市場依然是以國內加盟體系為主。而在國際快遞市場占據絕對主導地位的DHL、UPS和fedex三巨頭全部在全球網絡中采用了直營模式進行管理。
不可否認，具有鮮明中國特色的加盟制快遞體系對于上市快遞企業和中國國際快遞國內經轉快遞業發展的影響是革命性和決定性的。但是在直營體系快遞巨頭主導的國際快遞市場，想要復制和分享這種商業模式并非易事。這也是中國上市快遞企業在國際化進程中必須經受的洗禮。
在海外縱橫國際快遞市場多年的直營模式和以“通達系”中國上市快遞企業為代表的加盟模式的競爭才剛剛開始。相比國內快遞，國際快遞的流通鏈路長以及轉運環節多，因此對物流信息的標準化提出了更高的要求。根據中國快遞業多年來的發展經驗證明，與直營制快遞企業相比，標準化正是加盟制快遞企業最明顯的短板。
據DHL全球貨運中國區首席執行官黃國哲在接受本刊記者采訪時表示，DHL的系統可以讓客戶全程清楚地了解貨物所處流程及預計到達時間，讓貨物在盡量短的時間內用較低的費用到達目的地。DHL能作出如此承諾，信心來源于其對每一個環節的直接管控。
UPS首席執行官大衛艾博尼DavidAbney此前在接受本刊記者采訪時也表達過類似的觀點。他說：“物流服務供應商應投資技術開發，提高服務的可視性和透明度，幫助客戶減少不確定性，更好地實現風險管理。”但他也表示，“任何方案都不是放之四海而皆準的”。
標準化欠佳并不意味著加盟制在國際快遞市場上沒有立錐之地。與直營制相比，加盟制可以使快遞企業更快地在人口眾多、幅員遼闊的國家鋪設網絡，資產投入小，推廣迅速。在世界第二人口大國印度，商業模式對標中通的快遞企業Delhivery于5月獲得了中國復星集團3000萬美元的私募股權投資。
加盟制能復制到國際市場嗎?
“‘通達系’國際化走的是在中國迅速鋪設加盟網絡的老路。海外的加盟商和客戶都以華人為主。”一位跨境電商業內人士說。他告訴記者，“通達系”在國內的許多跨境電商業務都是為清關后的“海淘”商品做國內配送，是流通鏈路上價值較低的部分，本質上與傳統“淘寶件”配送沒有區別。若想拓展國際市場，需要充分利用上市融資渠道和國內消費者對進口商品的消費熱情，抓緊建設海外倉運網絡。
前述業內人士分析認為，快遞直營制和加盟制兩種服務體系的競爭優劣勢短期內在海外國際快遞國內經轉市場并不會出現變化。直營制服務標準化更好，更易滿足追求服務質量的消費者需求，仍會占據國際快遞市場的主導地位。加盟制則可以滿足部分對價格比較敏感的消費者的需求。
長期從事跨境電商物流服務的天津華宇股份有限公司總經理馬東青告訴記者，國際快遞企業的信息化水平更高，貨物的包裝更加規范，運輸方式以空運為主，時效性更強，對安全的把控更佳。相比之下，國內快遞企業的價格更符合中國消費者的實際需求，服務也比較靈活，但在規范化管理方面需要進一步提升。
加盟制快遞企業在國際快遞市場的機遇何在?國郵智庫專家、中國快遞協會原副秘書長邵鐘林在接受記者采訪時表示，加盟制快遞企業在中國的蓬勃發展與國家改革開放的實施密不可分，幾點因素不容忽視：首先，中國快遞市場存在巨大的需求空間;其次，城鎮化進程使大量農村勞動力急于尋找勞動市場，為企業提供了充足的廉價勞動力資源;最后，市場經濟活躍使大量制造業產品和商務往來均需要寄遞服務，飛時達快遞企業傳統的普遍服務不能滿足此項需求。
邵鐘林認為，在國際快遞國內經轉快遞市場，這幾點使加盟制快遞企業蓬勃發展的因素并不明顯：首先，國際三大快遞企業和萬國郵聯框架下的EMS主導國際快遞市場的格局多年沒有明顯變化;其次，歐美發達國家勞動力成本較高，失業保障制度相對健全，企業無法找到充足的廉價勞動力資源;再次，加盟制快遞企業的經營模式與當地的法律環境、文化背景和市場環境可能不兼容;最后，加盟制上市快遞企業的品牌知名度在國際快遞市場上并不算高，國際網絡覆蓋度低也決定了網絡價值不高，推廣起來難度不小。
從目前情況看，中國上市快遞企業走向國際市場主要有四種模式。邵鐘林詳細地分析了每種模式的特點。
模式一：順豐與UPS的合作。中美兩國最大、最強的快遞企業強強聯手，優勢互補。順豐通過UPS接入國際快遞市場;UPS通過順豐更廣泛地接入國內市場。這種合作模式很好地體現了互聯網時代的互聯互通內涵，合作前景廣闊，市場空間巨大。
模式二：圓通收購先達國際。這種模式首先解決的是“有沒有”的問題。圓通實際上收購的是先達國際的直營制區域性快遞網絡，以降低加盟模式在國際快遞市場的不確定性。這種模式需要大量的時間成本和資金成本來進行后續在價格和標準等方面的對接。
圓通此前運作的包裹聯盟也值得關注。對比順豐和UPS的雙邊合作模式，這種企業間跨國聯盟的多邊合作模式通常只適用于區域性地區，難以在全球范圍內操作。目前，這種模式成功的先例只有依靠各國政府合作運營的國際組織萬國郵聯。
模式三：阿里巴巴攜中國主要快遞企業在馬來西亞打造國際超級物流樞紐。這種“抱團出海”的模式先在主要國家鋪設干線網絡，然后輔以在主要城市鋪設網點并與當地企業代理合作的方式，逐步向全球拓展網絡。相比前兩種方式，這種方式的運作難度更大。它不僅需要外部的多邊合作，更需要內部的多邊協調。
模式四：申通與多個國家的飛時達快遞企業或主要快遞企業達成戰略合作，以代理合作等方式開展干線運輸、海外倉儲和末端配送等一系列國際快遞業務。這種模式在市場開拓方面的目的性較強，見效相對較快。哪個國家的業務好或潛力大，就向哪個國家重點投放資源。
邵鐘林表示中國上市快遞企業走向國際市場，應以建立起管控有力和運營高效的網絡為核心目標。如果只是簡單地把加盟制從國內照搬到國外，依靠在不同國家尋求不同代理合作伙伴運營，難度是非常大。“快遞網絡的價值體現為網絡整體，而不是單一的某個點。”來源：國際快遞國內經轉
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